16 августа '12
Реорганизация по-русски
«Ростелеком» перестраивает концепцию развития сотового бизнеса
Три года назад «Ростелеком» заставил говорить о себе как о потенциальном новом лидере на российском телекоммуникационном рынке. Тогда дело, казалось бы, стояло за малым: компании предстояло консолидировать региональные активы материнской компании (госхолдинга «Связьинвест»), что на языке самой компании и экспертов рынка получило довольно емкое, многозначительное и в то же время весьма неопределенное название: «реорганизация». С самого начала никто не надеялся на то, что процесс будет простым и быстрым. Сама компания в качестве ориентировочных сроков обозначала 2013 г., представляла общественности красочные презентации с основными этапами реформы и, по всей видимости, вселила в экспертов уверенность в том, что все планы будут реализованы в строгом соответствии с планами и точно в срок.
В свое время мы приветствовали идею консолидации активов «Связьинвеста», однако, обращали внимание на то, что любая реформа – это многочисленные риски, начиная вероятностью несоблюдения установленных сроков и заканчивая существенной корректировкой первоначальных планов, вплоть до их диаметрального пересмотра. Не хотелось бы забегать вперед, но в случае с «Ростелекомом», мы боимся, что сказанное имеет полное право на существование.
Будущее сотового бизнеса вновь оказалось под вопросом
Не успела на рынке утихнуть дискуссия относительно возможного сотрудничества «Ростелекома» с Tele2, как «Ростелеком» вновь дал общественности новый информационный повод. На днях в прессе появилась информация о том, что компания занялась пересмотром стратегии развития своего сотового бизнеса. Бизнес-издания напрямую не указывали на наличие взаимосвязи между этими двумя событиями, мы же, однако, видим четкую зависимость.
|
|
Поспешная смена линии поведения в отношении сотовых активов может восприниматься инвесторами и акционерами как отсутствие четкого понимания курса и характеризоваться термином «ситуативное поведение» |
|
Напомним, что первоначальная стратегия развития сотового бизнеса, разработанная в 2011 г., предполагала выделить все сотовые активы Группы в отдельный бизнес, то есть юридическое лицо (под сотовыми активами мы понимаем бывшие внучатые компании Связьинвеста, а также «Скай Линк», приобретенный в ходе процесса реорганизации от АФК «Системы»). Теперь же, когда руководство «Ростелекома» сомневается в целесообразности консолидации «Скай Линк» и рассматривает возможность обмена актива в ходе предполагаемой сделки с Tele2, встал вопрос и относительно бывших сотовых активов самого Связьинвеста. В прессе обсуждается вероятность того, что «Ростелеком» может интегрировать мобильные активы с фиксированным бизнесом, а не обособлять их, как планировалось ранее.
Сообщается, что мобильные дочки «Ростелекома» могут быть в ближайшее время присоединены к самому оператору, причем такому решению предшествовала ликвидация Департамента беспроводных технологий, который отвечал за оперативное управление всем сотовым бизнесом «Ростелекома». Теперь же мобильные активы перешли под управление макрорегиональных центров, которые руководят деятельностью филиалов «Ростелекома» и подчиняются генеральному директору. Согласно этому плану, бизнес компании будет развиваться как универсальный, что предполагает конвергентные услуги и решения для абонентов. Представители самой компании заявляют, что интеграция по такой схеме снизит затратную часть на строительство и поддержание сетей.
Итоги подводить пока рано, даже предварительные
Было бы понятно, что у компании есть прямая необходимость пересматривать стратегию, если бы результаты оценки предыдущей стратегии оказались неутешительными. Однако этих результатов попросту нет. Как отмечалось, первый законченный вариант стратегии развития сотового бизнеса компании появился лишь в прошлом году, но никаких практических шагов по ее реализации (за исключением, пожалуй, что формирования Департамента беспроводных технологий) сделано так и не было: сотовые активы как находились в разрозненном состоянии, так и находятся сейчас, а «Скай Линк» так и не был интегрирован в бизнес-модель «Ростелекома». Следовательно, мы сомневаемся в том, что старая стратегия могла оказаться несостоятельной.
|
|
Любая реформа - это многочисленные риски, начиная вероятностью несоблюдения установленных сроков и заканчивая существенной корректировкой первоначальных планов, вполь до их диаметрального пересмотра. В случае с «Ростелекомом» мы боимся, что сказанное имеет полное право на существование |
|
Происходящее в компании невольно заставляет задуматься о том, насколько вообще продуманной и последовательной является стратегия ее развития и насколько взвешенными являются решения, принимаемые сейчас. Мы не хотим вешать ярлыков, но опасаемся того, что столь поспешная смена линии поведения в отношении сотовых активов может восприниматься инвесторами и акционерами как отсутствие четкого понимая курса и характеризоваться термином «ситуативное поведение». Мы не сгущаем краски и надеемся все же на то, что смена приоритетов в отношении направления развития сотового бизнеса компании продиктовано появлением на рынке уникальной возможности, которую нельзя упускать ни в коем случае (речь, конечно, идет о вероятной сделке с Tele2).
Любой вариант является компромиссным
Мы ни в коем случае не критикуем руководство компании, тем более что мы не располагаем всей полнотой информации, необходимой для принятия столь важных решений. Мы анализируем ситуацию беспристрастно и пытаемся найти позитивные и негативные моменты во всех альтернативных путях развития. По сложившейся практике, таковых может быть два.
Первый из них, от которого компания, по всей видимости, отказалась безвозвратно, является консолидация однородных функций в административном центре (подчинение в данном случае идет соответствующей бизнес-единице: управлению, департаменту и т.д.). Во втором случае единого центра управления не существует, тогда как за бизнес на местах полностью отвечают региональные представительства. Справедливости ради отметим, что существуют и другие, довольно экзотические варианты управления отдельными функциями бизнеса, например, двойное подчинение, СП и проч., однако, в рамках данной темы мы их не рассматриваем как трудно реализуемые на практике, с учетом специфики «Ростелекома».
Необходимо также понимать, что оба описанных варианта по сути являются компромиссными, то есть у каждого из них есть свои плюсы и минусы, тогда как однозначного решения в пользу одного из них попросту не может быть. Так, консолидация управления в штаб-квартире позволяет снять дублирование функций и, таким образом, добиться экономии издержек. Но в то же самое время управление из единого центра практически всегда сопряжено с меньшей осведомленностью о ситуации на местах, что иногда бывает чревато при принятии стратегически важных решений. Соответственно, говоря об основных недостатках и преимуществах децентрализованного метода управления бизнесом, мы можем отметить те же самые моменты, что и в случае с централизацией, изменив при этом полярность: где был плюс, там стал минус. И наоборот.
Было бы желание, результаты приложатся…
Вне зависимости от того, каким именно путем «Ростелеком» будет развивать свой сотовый бизнес, мы уверены, что компания способна показать неплохой прогресс. В конечном итоге мировая практика показывает, что компании добиваются успеха при любой стратегии развития, если, конечно, она не страдает явными огрехами, а менеджмент действует разумно и оперативно.
Применительно к новой стратегии «Ростелекома» довольно простое решение проблемы децентрализации полномочий мы видим, например, в назначении компетентного лица на должность вице-президента по сотовой связи, которому бы были напрямую подотчетны директора макрорегионов по сотовой связи. Этот вариант, как мы считаем, является оптимальным, поскольку занимает промежуточное положение между вариантами централизованного и децентрализованного управления. По всей видимости, на практике Ростелеком реализует похожую на описанную выше схему.
Еще раз о приоритетных направлениях развития…
Дискуссия на тему стратегии развития сотового бизнеса «Ростелекома» может быть бесконечно долгой, однако, остановимся на минуту и взглянем на его перспективы в более глобальном ракурсе и, более пристально, с позиций «Ростелекома».
За 1 квартал 2012 г. выручка от сотовой связи составила всего около 9 млрд. руб. (всего 10,7% от общей выручки за период). По итогам 2011 г. доля сотовой связи в структуре выручки была 12,0%, в 2010 г. – 12,3%.
Таким образом, мы довольно четко прослеживаем два момента. Во-первых, сотовая связь никогда не являлась для «Ростелекома» (до 2010-2011 гг. – для «Связьинвеста») приоритетным направлением деятельности. Более того, в последнее время роль сотовой связи неизменно сокращается, причиной чему, по нашему мнению, является активное развитие новых видов телекоммуникационных услуг. Ранее это были услуги ШПД. Они же являются основным драйвером роста и в настоящее время. В недалеком будущем на первый план, как ожидается, выйдут услуги облачных вычислений.
Сама компания также не отрицает того, что ей было бы более интересно сосредоточиться на более перспективных направлениях деятельности, нежели сотовой связи. Действительно, российский рынок сотовой связи уже вплотную подошел к точке насыщения, и драйверы роста в этом сегменте практически иссякли. В случае с «Ростелекомом» ситуация еще менее оптимистичная: компания обладает разрозненными активами, которым еще предстоит длительная и дорогостоящая консолидация. И даже после их консолидации «Ростелеком» вряд ли сможет рассчитывать на первенство в сегменте сотовой связи: ведущие позиции здесь довольно прочно удерживают МТС, «Вымпелком» и «Мегафон», на четвертом месте со значительным отрывом от лидеров следует Tele2. И даже если сделка «Ростелекома» c Tele2 состоится, совокупная база сотовых абонентов двух компаний составит около 27 млн. абонентов, что практически в два раза меньше аналогичного показателя любой компании из «большой тройки».
Подводя краткий итог сказанному, отметим, что вне зависимости от того пути, который выберет руководство «Ростелекома» в деле развития сотового бизнеса, результаты, скорее всего, будут практически одинаковыми (здесь под словом «результаты» мы понимаем прежде всего выручку). Кардинального роста выручки от мобильной связи ожидать не приходится, поэтому мы прогнозируем умеренные темпы роста этого показателя, что, на наш взгляд, будет связано с расширением спектра услуг, предлагаемых компанией своим абонентам. А обозначенные перспективы достижимы как при централизации управленческих функций, так и при их децентрализации. В конечном итоге сейчас рано делать окончательные выводы, поскольку официальная позиция «Ростелекома» еще не озвучена, и даже если она будет озвучена, как показала практика, она может оказаться неокончательной…
