ФГУП «Почта России» представила стратегию развития до 2020 года

ФГУП «Почта России» внесла на днях в Россвязь стратегию развития предприятия до 2020 года, автором которой выступила консалтинговая компания The Boston Consulting Group (BCG), являющаяся консультантом ФГУПа. В случае создания Почтового банка на реализацию стратегии потребуется порядка 220 млрд руб., из которых до 40 млрд. руб. в 2012-2014 годах планируется привлечь со стороны государства или через продажу доли стороннему инвестору после акционирования компании, основную часть суммы - порядка 70% «Почта России» сможет обеспечить из собственных или заемных средств. В случае же, если ставка будет сделана на развитие финансовых услуг без создания банка, сумма необходимых инвестиций составит около 194 млрд руб.
Среди заложенных в стратегию целей - рост объема бизнеса, обеспечение фокуса финансовых и управленческих ресурсов предприятия на повышение качества, а также рост прибыльности. Реализация стратегии, по прогнозам консультанта, должна способствовать увеличению стоимости бизнеса национального почтового оператора до 365 млрд руб. (на текущий момент – 35 млрд руб). Благодаря имеющемуся плану действий «Почта России» рассчитывает войти в число лидеров на основных рынках до 2021 года. На текущий момент первоочередная задача - повышение эффективности сети отделений, решение которой предполагает повышение уровня эффективности существующей сети, изменение структуры управления, выведение отделений на аутсорсинг. Согласно прогнозам BCG, процессы качества предоставления услуг, логистики и др. будут отлажены в России в перспективе 7-10 лет, тогда же станет возможным работа по западному образцу – переводу компании на аутсорсинг. Консультант считает, что «Почте России» на сегодняшний день следует ориентироваться на почтовую службу Италии Gruppo Poste Italiane. Как известно итальянская модель предполагает рост доходов на отделение за счет почтовых и финансовых услуг при наличии собственной большой сети.
В числе мер, предлагаемых BCG – акцентирование внимания на сегменте b2c на рынке письменной корреспонденции, который нуждается в повышении базового качества, введении новых предложений и дополнительных услуг. Для оптимизации сети отделений и повышения их рентабельности необходимо решение вопроса очередей и повышение скорости обслуживания через оптимизацию процессов и автоматизацию. Компании дана рекомендация развивать форматы «магазин в магазине» и «пункты обслуживания». Для поддержания и улучшения результата в секторе финансовых услуг, по мнению BCG, необходимо скорректировать в соответствии с условиями рынка тарифы на внутренние переводы, улучшить IT-обеспечение платежей, разгрузить сеть за счет установки около 18 тыс. терминалов в отделения, вывести переводы «Форсаж» на рынок СНГ и др. В противном случае «Почта России» к 2015 году может потерять до половины доходов. Так, например, набирает силу тенденция замещения доставки пенсий банковскими и социальными картами, на рынке платежей активно набирают силу банки, онлайн-системы и терминалы. BCG отмечает тенденцию ужесточения конкурентной среды на основных для «Почты России» рынках. По оценкам консультанта, если оставить все как есть и не предпринимать последовательных и необходимых действий, к 2020 году выручка компании может снизиться до 95 млрд руб. в реальном выражении, а убытки — достичь 7-8% выручки при сохранении текущих субсидий от государства и 15% без них.
В экспертной среде уверены, что стратегия развития до 2020 года – важнейший документ, который для «Почты России» в сложившейся ситуации просто незаменим. Несмотря на амбициозность инициатив BCG, аналитики считают предлагаемые меры целесообразными и обоснованными, обращая внимание на необходимость концентрации внимания на качественном усилении позиций структуры на рынках присутствия. Эксперты выражают убежденность в том, что следование предлагаемой стратегии, позволит «Почте России» как минимум сократить издержки и повысить рентабельность и конкурентоспособность, привести в соответствие соотношение цены и качества.
В профессиональном сообществе благоприятным считают сценарий акционирования ФГУПа, благодаря чему компания сможет стать более привлекательной для кредиторов, повысить эффективность бизнеса за счет модернизации и оптимизации бизнес-процессов, улучшить качество корпоративного управления компании, ее информационную открытость, что впоследствии должно позитивно отразиться на финансовых показателях компании и ее рыночной капитализации. В качестве позитивных последствий акционирования «Почты России» в перспективе пяти лет, эксперты ожидают сохранение компанией лидерства на российском почтовом рынке, укрепление позиций в сегменте экспресс-доставки, повышение финансовой эффективности, значительное увеличение капитализации, сохранение контрольного пакета государства в акционерном капитале компании. Прогноз на среднесрочную перспективу включает появление на базе почтовых отделений филиалов «Почтового банка», потерю зависимости от госфинансирования и появление потенциала развития за счет внутренних ресурсов, сокращение соцнагрузки на бизнес. Эксперты отрасли уверены, что реформирование «Почты России», согласно стратегии развития, предложенной The Boston Consulting Group, несмотря на масштабность поставленных задач, способно вывести ФГУП на качественно новый уровень работы.
 

«Стратегии развития до 2020 года - важный документ, который позволяет компании заранее планировать вектор своего развития на годы вперед, обозначить наиболее значимые угрозы на будущее и новые сегменты, в которых может работать компания. Наиболее интересным предложением BCG, на мой взгляд, является развитие финансовой составляющей (создание Почтового Банка, развитие сети электронных переводов и т.д.) и оптимизации бизнес-процессов и их автоматизации. В то же время в стратегии, возможно, недостаточно уделено внимания развитию рынка дистанционной (Интернет) торговли. Сейчас в РФ он находиться в зачаточном состояние и к 2020 году его объемы могут вырасти в десятки раз. Но уже сейчас у «Почты России» существуют достаточно большие проблемы со скоростью обработки и доставки зарубежных отправлений. На мой взгляд, данному традиционному сегменту, на котором работает «Почта России», необходимо уделять значительное внимание. Более того, необходимо развивать существующую сеть точек доступа к услугам «Почты России», в том числе, за счет развития систем Почтоматов. В краткосрочной перспективе появление у «Почты России» четкого плана действий, прописанного в стратегии развития, поможет компании сократить издержки и повысить рентабельность, а так же выработать стратегию своего развития на годы вперед. Наиболее оптимальным является для привлечения инвестиций выход компании на биржу с сохранением контрольного пакета у государства. В случае выхода компании на биржу следование стратегии BCG поможет за счет повышения рентабельности значительно повысить капитализацию компании».

«Продажа госдоли предприятия частному инвестору - довольно популярное решение, поскольку оно в состоянии обеспечить рост эффективности управления (как правило, частный инвестор заботится о состоянии своих инвестиций в большей мере, нежели государство и пытается найти наиболее эффективные решения). Пожалуй, самое важное условие здесь - это то, что частный инвестор должен иметь реальные рычаги, которые могли бы обеспечить ему доступ к управлению предприятием. На первый взгляд, предложенные меры выглядят вполне логичными. Вероятно, часть из высказанных идей ляжет в основу стратегии развития «Почты России». Однако, как это часто бывает, проблемы могут возникнуть на стадии реализации плана. Не надо забывать о том, что предприятие контролируется государством, и финансирование напрямую зависит от государства. Если средства не будут выделены или бюджет будет сокращен, то поставленной цели можно так и не достичь. Очевидно, что реальной альтернативы «Почте России» на текущий момент в стране нет. С этой точки зрения не стоит ожидать ни кардинального передела рынка, ни существенных изменений для населения. В долгосрочной перспективе, однако, возможны подвижки - качество услуг и их стоимость придут в соответствие друг с другом, что будет плюсом для потребителей. У самой же «Почты России» будет множество конкурентов в каждом из операционных сегментов, хотя сама «Почта России» останется самым крупным игроком практически во всех из них. В случае неукоснительного следования рекомендациям и успешного внедрения реформ «Почта России» станет действительно эффективным предприятием, способным развиваться за счет внутренних ресурсов, а не государственных финансов. Однако скорых результатов ожидать не следует - работа предстоит масштабная, а финансов на нее пока что еще не выделено».

«Несомненно, проект развития «Почты России», подготовленный BCG, выглядит очень амбициозным. Фактически предполагается полностью изменить картину деятельности ФГУП. Необходимый объем инвестиций при этом, конечно, на первый взгляд, поражает воображение. Более того, на текущий момент не совсем ясны источники финансирования, в первую очередь, внутренние источники. В остальном же, картина рисуется весьма благоприятная. При этом понимание специфики ведения российского бизнеса заставляют задуматься о реалистичности исполнения плана. В частности, актуален с нашей точки зрения вопрос повышения эффективности работы отделений в отдаленных населенных пунктах, закрытие которых приведет фактически к полному отрыву жителей от цивилизации, тогда как поддержка их очевидно экономически нецелесообразна».

«Наличие стратегии и плана, безусловно, лучше их отсутствия. Однако надо понимать, что стратегия и план обычно формируются, исходя из определенного целеполагания. «Лидер на основных рынках» - это не цель. А вот понимание того, какой «Почта России» хочет быть через пять, десять или пятнадцать лет - будет очень полезным. Будет ли нужна печатная корреспонденция в 2020 году? Какие рынки будут «основными» для структур такого рода? Без всяких стратегий - основная цель «Почты России»- обеспечить высокий базовый уровень услуги для национальной корреспонденции и дать условия гражданам Федерации для комфортной работы с интернет-магазинами. Для этого надо избавиться от непрофильной деятельности, оптимизировать количество отделений и график их работы, обеспечить привлечение квалифицированного персонала. Большое значение имеют внутренние бизнес-процессы и сопутствующие технологии. Достигнуть результата можно, внедрив обширную систему промежуточных показателей при длине основных этапов на уровне 3-5 лет. Этого будет достаточно и для заботы о качестве работы «сегодня» и следовании стратегическим целям «дня завтрашнего».